¿Fue el Coronel Rubio en la sala de billar con la llave inglesa? ¿La Señora Celeste en la biblioteca con el candelabro? ¿O bien el Padre Prado? El cluedo es un juego adictivo de misterio, deducción y que activa nuestro detective interior. Creado en 1948 su objetivo es deducir quién ha cometido el crimen, dónde y con qué herramienta.

Y hay momentos en los equipos, en los que nos sentimos dentro de una partida de cluedo. Tenemos delante el fantástico equipo de una compañía, pero que no le ha ido muy bien últimamente. Después de trabajar en un proyecto, se encuentran los siguientes escenarios: los resultados son inferiores a los esperados; los objetivos no se han cumplido y/o el procedimiento no se ha seguido correctamente. Es entonces cuando el equipo se enfrenta a “la reunión”, el momento del feedback, el momento de
evaluar qué ha sucedido; el momento en el que empieza la partida.

El baile de sospechosos

Cada miembro se convierte en un jugador con la misión de evitar ser acusado, evitar ser el culpable de esa situación. Es así como, ante resultados desfavorables, las reuniones de evaluación pueden convertirse en una partida de cluedo. Y se debe a que, en ambos casos, se conjugan dos efectos psicosociales.

Sospechosos en una pared, a punto de un interrogatorio

El primero es el efecto de difusión de responsabilidad (Darley y Latané, 1968) que nos dice que la implicación individual en un proyecto pasará más inadvertida, cuanto mayor sea el número de personas involucradas. En estos casos y cuando se esperan consecuencias no muy agradables, para la persona es sencillo no asumir sus acciones, dejándolas escondidas en la pluralidad.

Trabajar con varias personas implica que la responsabilidad individual queda difuminada en la responsabilidad colectiva; que el trabajo sea un resultado colectivo en el que no se visibilizan las contribuciones individuales. Es un escenario perfecto de cluedo para que, cuando no hay buenas noticias, juguemos a descifrar responsabilidades: quién hizo qué, dónde y cuándo.

El segundo, derivado de la difusión de responsabilidad pero con matices diferentes, es el efecto espectador, que la presencia de más personas disminuye la motivación a intervenir ante una injusticia, ante una petición de ayuda. Es decir, trasladado a la gestión de equipos, no se asume parte de la responsabilidad que se le atribuye a una sola persona del equipo.

La persona se mantiene como un espectador mientras a un compañero se le sobre responsabiliza. Porque cuando el otro es acusado, el resto tienen más posibilidades de ganar la partida; aunque en este caso la victoria no es ganar; sino evitar perder, evitar ser el culpable.

De la culpa a la Responsabilidad

En toda esta dinámica oculta de los equipos, encontramos dos creencias preexistentes que deberíamos repensar. Una es la creencia de la culpabilidad, que genera una asociación inmediata cuando hablamos de la culpa: que detrás de resultados desfavorables, hay un culpable y tenemos que encontrarlo. Si disponemos un escenario de juego, estamos invitando a jugar, así que evitemoslo. Si hablamos de “culpa” invitamos a jugar a “encontrar al culpable”. Cambiando “culpa” por “responsabilidad” ya estamos dando la vuelta a las reglas del juego y a la dirección de la discusión: mientras que la “culpa” busca señalar al otro; la “responsabilidad” invita a asumir y compartir.

Persona aseñalando con el dedo echando la culpa a alguien. Difusión de responsabilidad

Otra creencia que nos persigue es contagiar la negatividad y maximizarla: “como se obtienen malos resultados; estamos en un mal momento; y tener una reunión de feedback es malo”. Pues no es así; justamente hay modelos de desarrollo grupal que enfatizan que ante el sentimiento de amenaza los
equipos se cohesionan y construyen
una identidad compartida (Worchel, 1996). Es decir, ante la dificultad; una vez el equipo la supera, se refuerza la interdependencia del equipo.

Pero esto sólo sucederá si el equipo asume el esfuerzo necesario para hacer un uso responsable de la individualidad y la colectividad por el beneficio de todos. Porque a veces, estar en beneficio del equipo es dejar los intereses individuales en segundo plano; y en otros, ponerlos sobre la mesa. En el equipo hay que demostrar el estar, tanto en días de sol como de lluvia; y ese hecho es el que hace que el compromiso de la persona se perciba en el equipo. Cuando se está para las buenas y para las malas.

Equipos más valientes

En las situaciones de crisis tememos por nuestra seguridad. La sensación de amenaza activa un instinto de supervivencia que prioriza el beneficio unilateral. Pero es justo en ese momento en el que más esfuerzo se debe poner hacia el beneficio grupal. El cluedo es un juego de competición implícita, por lo que no podemos permitirnos incluirlo dentro del hacer de nuestros equipos porque va en contra del esfuerzo cooperativo necesario para afrontar las dificultades.

Valoremos para poner en valor. Valoremos los esfuerzos individuales para decirle a cada persona lo importante que es para el equipo. Valoremos el resultado colectivo para decirle al equipo que son un equipo. Porque sólo valorando el hacer; el equipo tendrá el valor necesario para hacer de la dificultad, una oportunidad de mejora, de negociación y de unión. Que malas partidas, hay. Ahora bien, usémoslas para aprender a jugar mejor.

Si sigues por el buen camino con tu equipo, seréis más fuertes

GAME OVER


Recursos:


Darley, J. M., y Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8, 377-383.

Worchel, S. (1996). Las estaciones de la vida grupal y su impacto en la conducta intergrupal. en J.F. Morales y otros (eds.), Identidad Social, Valencia, Promolibro.

Arón Alma Beardo
Liderazgo, Innovación y Gestión de Equipos
Desafía y Progresa