Uno de los juegos que más disfrutaba de pequeño era el “¿Quién es quién?” –“Guess who?” en inglés-. Es un juego para dos, donde los jugadores tienen delante un tablero con varias personas. Cada jugador escoge una persona de su tablero, que el otro jugador tendrá que adivinar. El jugador que antes adivine quién es esa persona y diga su nombre, gana la partida.

Aunque es un juego para dos jugadores, también podemos jugar en solitario; y lo hacemos más a menudo de lo que pensamos. En muchas ocasiones nos encontramos ante líderes que desconocen el nombre de las personas que forman parte de sus equipos u organización. Líderes que juegan al “quién es quién” en pasillos y reuniones y que, al adivinar el nombre de la persona, sienten la adrenalina de la victoria, de haber ganado el juego. Sin embargo, la partida ya se ha perdido de un inicio cuando tienes que jugar a este juego con tus equipos.

Un líder debe prestar atención a los objetivos de su equipo pero también a los individuos que lo forman.

Esta situación es una consecuencia del conflicto al que se enfrenta todo líder: la gestión de las personas y la gestión de los resultados. Siempre nos encontraremos estos dos polos como focos acción; y querer encontrar el equilibrio, el punto medio exacto, es imposible. El problema surge cuando estamos centrados sólo en uno de estos polos. Concretamente y en este caso, cuando somos muy buenos gestores de la tarea, cuando somos optimizadores de resultados, analistas de productividad; sentimos tanta pasión por los objetivos que nos olvidamos de las personas.

Enfocarse a las personas

Para reconocer(nos) en nuestra gestión de las relaciones, podemos prestar atención a nuestro lenguaje y a nuestros esquemas mentales. Porque cómo nos comunicamos y cómo tenemos organizada la información es un reflejo de las prioridades de nuestro liderazgo. Si cuando pensamos en nuestros equipos, pensamos en funciones, tareas y roles; antes que en nombres; es que necesitamos poner foco en las personas. Porque tanto las funciones, como las tareas y los roles, pueden desarrollarlos cualquier persona capacitada. Pero quién marcará la diferencia y superará los límites de lo mecánicamente establecido será la persona. Pero sólo se comprometerá en el hacer si tú te comprometes con ella; si piensas en su nombre y no en su tarea.

Este efecto de pensamiento grupal por el que se priorizan objetivos/resultados antes que el cuidado de las relaciones es habitual en situaciones de crisis. Son situaciones donde se prioriza la supervivencia de la organización y que siga generando resultados, pero esos resultados los consiguen personas. Como líderes, tenemos la responsabilidad de visibilizar a las personas, porque ellas son las que construyen las organizaciones.

La tarea de un líder es valorar el esfuerzo de cada miembro de su equipo así como la persona que hay detrás de ese trabajo.

El Liderazgo Transparente

De esta forma entra en juego el liderazgo transparente -íntimamente relacionado al liderazgo auténtico (Avolio, et al 2009; Avolio y Luthans, 2006)-. Un estilo de liderazgo diáfano que elimina la opacidad de procesos y comunicación para generar un entorno más fluido. Que visibiliza tanto las opiniones propias como visibiliza la de los compañeros en las tomas de decisiones. Un liderazgo que pone en relieve la veracidad y honestidad en lo que se hace. Pero atención, no podemos caer en construir un muro invisible, no sirve sólo hacer escaparatismo al liderar. El siguiente paso del liderazgo transparente es, más allá de visibilizar, hacer accesible. Facilitar la accesibilidad entre personas y diferentes niveles de gestión. Porque cuando se reconocen las implicaciones de las acciones propias en otras áreas y niveles, es cuando las personas ponemos en valor lo que hacemos. Cuando le damos sentido.

Toda organización son personas. Toda crisis afecta a personas, antes que a organizaciones. Por tanto, en situaciones de crisis, es el momento de estar para quienes están. Por supuesto que las organizaciones deben cuidar sus resultados, porque sin dirección no tiene sentido el movimiento. Pero también cuidar a cada una de las personas y de las situaciones extraordinarias que estarán viviendo. Porque tampoco tiene sentido el movimiento si provocamos lesiones físicas -sobrecarga, mala ecología- cognitivas -estrés, multitasking sin gestión, desorganización- y/o emocionales-despersonalización, feedback negativo, devaluación-. No sirve llegar a una meta sin garantizar que podremos llegar a la siguiente.

Cómo ganar la partida

Cuando juegas al “Quién es quién” estás fuera del tablero. Tienes delante todas esas personas y estás en la potestad de adivinar, estás legitimado a jugar. Es el juego tentador del poder; porque cuando el liderazgo se vive como poder, te aleja de las personas más que aproximarte. Entonces puedes encontrarte en una posición similar, fuera del tablero; y eso te pone fácil que juegues, que en el ejercicio del liderazgo te olvides de las personas. 

¿Y cómo sabemos si nos estamos olvidando? ¿Acaso tengo que acordarme de los nombres de todas las personas de la compañía? Pues, con toda mi pretensión, te voy a decir que sí. Y si no puedes de todos, no puedes; pero en el intento está el valor. Porque el esfuerzo se manifiesta, se expresa y se siente; y nada compromete más a las personas que sientan que te esfuerzas por ellas. Que pones esfuerzo en reconocerlas. También te digo, quien menos conoces, más te conviene conocer.

Al final, la clave para ganar en el “Quién es quién” es una: preguntar. A veces pongo de deberes en los equipos que “pregunten” a sus compañeros. Entonces me preguntan a mí: “¿el qué?”. Les respondo “no lo sé”. Porque preguntar es la acción de querer conocer al otro, de querer acercarse a él, de estar dispuesto a conocer algo más de su mundo. Esa es la verdad que hay detrás de preguntar. Y eso es lo que te da la verdadera victoria: dar con la pregunta que te acerca al otro.

GAME OVER

La única forma de vencer en el “Quién es quién” es invertir esfuerzos en reconocer todos y cada uno de los miembors de nuestro equipo.

Recursos: 

Avolio, B.J. y Luthans, F. (2006). The high impact leader: Moments matter in accelerating authentic Leadership. Nueva York: McGraw-Hill

Avolio, B.J., Walumbwa, F.O. y Weber, T.J. (2009). Leadership: current theories, research and future directions. Annual Review of Psychology, 60, 421-449.

Arón Alma Beardo
Liderazgo, Innovación y Gestión de Equipos
Desafía y Progresa